[Book] 피터 드러커의 자기경영노트

< 피터 드러커의 자기경영노트 >

미국의 경영학자 피터 드러커 1909~2005

1909년 11월 오스트리아 빈에서 출생했다. 빈 김나지움을 졸업하고, 독일 함부르크 대학 법학부를 거쳐 31년 독일 프랑크푸르트 대학에서 국제법과 공법 전공으로 박사학위를 취득했다.
프랑크푸르트에서 신문 기자로 일했으며, 런던의 국제 은행에서 경제 전문가로 일하기도 했다.
히틀러를 피해 런던으로 이주했다가 37년 미국에 정착하면서 본격적인 저술활동에 들어가 최초의 저서인 「경제인의 종말」을 출간했다.

1939년에는 뉴욕 주 사라 로렌스 대학에서 경제학 및 통계학을 강의했고, 1942년부터 1949년까지는 버몬트 주 베닝턴 대학에서 철학 및 정치학 교수를 지냈다. 1943년에는 제너럴 모터스(GM) 컨설팅을 수행했고, 1947년에는 마셜 플랜에 고문 자격으로 참여하기도 했다.

1950년부터 1971년까지 뉴욕 대학 경영학부 교수로 재직하였고, 1971년부터 2003년까지 캘리포니아 주 클레어몬트 경영대학원(현재는 '드러커 경영대학원'으로 개명됨) 사회과학부 석좌 교수직을 역임했다.

1990년에 '드러커 비영리 재단'이 설립되어 지금은 재단 명예 이사장직을 맡고 있다. 『하버드 비즈니스 리뷰』를 비롯한 많은 잡지에 글을 기고했고, 『월스트리트 저널』의 정기 기고자로 활동하고 있다.

분권화(Decentralization), 민영화(Privatization), 권한위양(Empowerment), 지식노동자(Knowledge Worker), 학습조직(Learning Organization), 목표관리(MBO), 수평조직(Flat Organization) 등 오늘날 일상화되어 있는 경영용어들도 모두 드러커가 처음으로 만들어낸 용어.

주요 저서에 「경제인의 종말」「단절의 시대」「미래 기업」「미래의 조직」「자본주의 이후의 사회」「21세기 지식 경영」등 다수가 있다.

그리고 2005년 11월 클레어몬트의 자택에서 숙환으로 별세했다.     < 네이버 지식사전 >

 < 책 내용 요약 - The Effective Executive > 

1. 목표 달성 능력의 습득방법

▶ 목표를 달성하는 지식근로자의 5가지 습관적 능력

1) 자신의 시간을 통제
2) 활동의 초점을 결과(외부 세계)에 연결
3) 강점을 바탕으로 성과 창출
4) 우선 순위 설정 및 검증
5) 목표 달성을 위한 의사 결정 

2. 자신의 시간을 관리하는 방법

▶ 시간을 기록

- 실제 사용시간을 진단

▶ 시간을 관리

1) 시간 낭비형 일을 찾아내 제거

(Q1) 이 일을 하지 않으면 어떤 상황이 벌어질까?

2) 적절한 위임

(Q1) 내가 하는 일 가운데, 다른 사람들이 더 잘하지 못한다 해도, 최소한 나만큼은 할 수 있는 일은 무엇인가?

3) 시간 낭비 요인을 제거

(Q1) 내가 하는 일 가운데, 다른 사람의 시간만 낭비시키는 일은 없는가?

- 시스템의 결함 또는 장기적 안목의 결함에서 오는 시간 낭비 요인을 파악
- 시간 낭비는 종종 인력 과잉의 결과
- 조직 구조상의 결함 (빈번한 회의)
- 정보와 관련된 기능 장애

▶ 자유 재량 시간을 통합

3. 공헌할 목표에 초점을 맞추는 방법

▶ 권한 또는 노력이 아닌 목표(결과)에 몰임

1) 직접적인 결과를 도출
2) 가치를 창출하고 재확인
3) 내일을 위한 인재 확보 / 개발

▶ 효과적인(생산적인) 인간관계의 형 및 유지
▶ 목표를 달성하는 회의

4. 강점을 활용하는 방법

▶ 강점에 기초한 인력배치(원칙)

1) 적절한 직무설계(impossible job 등장 경계)
2) 각각의 직무 목표 수준을 높고도 여유있게 설계
3) 개인의 역량(강점)을 파악
4) 강점을 확보하려면 약점을 참고 견뎌야 함

▶ 상사 강점을 활용

1) 상사의 목표달성을 지원
2) 상사의 강점을 파악/활용
3) 상사의 업무수행(의사소통) 방식을 파악/활용

▶ 스스로 목표달성 능력이 있는 사람으로 자리매김

1) 할 수 없는 일이 아닌, 할 수 있는 일에 집중

2) 자신의 업무 수행 방식(패턴)을 식별
3) 자기 본연의 모습에 충실

5. 중요한 것부터 먼저 해결하는 방법

▶ 집중

1) 중요한 일부터 먼저 해결
2) 한 번에 한 가지 일만 수행

▶ 지나간 것은 잊어라

1) 더 이상 성과를 기대할 수 없게 된 과거로부터의 활동이나 일을 잘라내라.
2) 과거의 실패는 잊어라. (인간은 전지전능하지 않다.)
3) 과거의 성공에 구속되지 마라. (실패보다 더 위험)

▶ 모든 계획 활동을 정기적으로 점검하라.

1) 이것은 아직 계속 할만한 가치가 있는가?
2) 새로운 활동을 시작하기에 앞서 반드시 낡은 것을 먼저 정리
3) 낡은 것을 체계적으로 폐기

▶ 우선 순위 설정

1) 주변 상황의 압박이 아닌 자기 주도적 우선순위 설정
2) 분석이 아닌 용기가 더 중요하다.

- 과거가 아닌 미래를 판단 기준으로 채용
- 문제가 아닌 기회에 초점
- 자신의 독자적 방향 선택 (인기 편승 금물)
- 뚜렷한 차이를 낼 수 있는 높은 목표 설정

▶ 별다른 성과를 올리지 못하는 사람들이 때로는 더 열심히 일하는 이유

1) 어떤 과업 수행에 필요한 시간을 과소 평가
2) 서두름
3) 여러가지 일을 동시에 추진 

 
6. 의사결정 고려 사항

▶ The Clear Realization

1) 이것은 일반적인 상활인가, 예외적인 문제인가?

- 개별적인 사건은 단지 하나의 징후일 뿐이며 사실은 일반적인 문제가 잠재해 있을 수 있다.
- 특정 조직에 있어서는 특수한 문제이지만, 실제로는 일반적인 문제일 수 있다.
- 진정 예외적인며 특수한 문제가 있을 수 있다.
- 새로운 일반적인 문제가 나타날 것을 예고해주는 초기 징후일 수 있다.

2) 이것은 자주 발생하는 문제들 가운데 하나인가, 아니면 개별적으로 대어해야 할 특수한 문제 인가?

- 의사결정 실수 유형

 # 일반적인 상황을 마치 특수한 사건의 연속으로 취급
# 새로운 종류의 문제를 마치 옛날 문제의 또 다른 예처럼 생각하고 낡은 원칙을 적용해야할 문제로 처리
# 근본적인 문제의 내용이 충분히 밝혀지지 않았고 불완전

- 문제를 가능한 한 높은 수준에서 해결하려고 시도해야 함

# 언제나 처음부터 문제가 일반적인 것이라고 전제
# 언제나 주의를 끄는 문제는 실제로는 증상의 하나에 지나지 않는다고 전제
# 단순히 증상만을 치료하는 것이 아닌 진정한 문제를 찾아야 함

▶ The Definition of The Specification

- 경계 조건의 명확화

-> 경계 조건을 만족시키지 못하는 의사결정은 부적절
Q) 이 문제를 해결하기 위해 최소한 필요한 것은 무엇인가?

▶ The Thinking through what is "right"

- 우리는 언제나 타협을 해야 한다.

-> 명세서와 경계조건을 만족시키는 "올바른 해결책"에서 출발해야 함
-> "올바른 해결책"을 모를 경우, 올바른 타협과 잘못된 타협을 구분할 수 없음 

▶ The Building into the Decision of the Action

- 의사결정의 초기 단계에서부터 행동계획을 고려해야 함

1) 이 결정을 알아야 하는 사람은 누구인가?
2) 어떤 행동을 해야 하는가?
3) 누가 그것을 해야 하는가?
4) 그 행동을 해야할 사람이 그것을 "할  수"있도록 하기 위해 어떤 조치를 취해야 하는가?

▶ Feedback

- 현실에 직접 노출된 feedback 방법 수립

1) 의사결정의 기초가 되었던 전제들의 유효성 검토
2) 의사결정의 전제들은 조만간 진부해짐  

7. 의사 결정 방법

▶ 가설 / 견해의 수립

▶ 적절한 유의성 수준 (criteria of relevance)를 통해 가설/견해의 현실적 타당성의 검증

1) 전통적인 측정 기준을 과거의 의사결정을 반영하고 있음
2) 적절한 평가 기준을 찾는 것은 위험을 수반하는 판단행위임

▶ 의사결정 합의 도출

- 의션의 불일치가 필수적임

# 의사 결정자가 조직의 포로가 되는 것을 막는 유일한 안전 장치

 

8. 지식 근로자의 현식

▶ 지식근로자는 다른 사람들을 위해 시간을 할애하는 경우가 많다.

▶ 지식근로자는 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하 않는한 "일상 업무"에 쫓겨다닐 운명에 처해 있다.

▶ 지식근로자는 자신이 공헌한 바를 다른 사람들이 활용하는 경우에만, 비로소 목적을 달성할ㅆ다.

▶ 지식근로자는 조직의 내부에 존재하며, 조직의 외부를 보기 어렵다.

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