다시 읽어보는 '일본전산 이야기'

1장. 어설픈 정신상태의 일류보다, 하겠다는 삼류가 낫다

"끈질긴 놈이 마지막엔 웃게 돼 있다."

세상에 능력이 없는 사람은 없습니다. 또 유별나게 능력이 출중한 사람도 없습니다. 신이 아닌 이상 인간의 능력이란 다 거기서 거깁니다. 문제는 '못할 것'이라는 생각, 관념을 버리는 것입니다. 우리는 무슨 수를 써서라도 해내기로 한 것은 결국 해냅니다. 그래서 강합니다.

'할 수 있다'를 외치는 순간, 할 수 있는 회로가 머리에 심어진다는 것이 이들의 믿음이다.

'처음엔 질 수 있다. 하지만 마지막엔 기필코 이긴다.'

"남들이 두 손 들고 떠날 때까지, 끝까지 버티면 못 해낼 것도 없다. 모두가 포기하게 된다면, 우리밖에 남는 사람이 없게 될 것 아닌가? 그게 바로 '부전승'이다."

비즈니스 정글에서 애초에 승패나 승률의 차이는 크지 않다. 하지만 처음의 아주 작은 차이를 만들어내고, 결국 점점 더 큰 갭을 만들어내는 것이 바로 문제 해결 습관이다. 그것은 천성도 아니고 특별한 능력도 아니다. 문제를 만날 때마다 무슨 수가 있어도 그것을 꼭 해결하고 마는 습관을 몸에 '주입'하면 된다.

된다고 생각해도 넘어야 할 산이 많은데, 안 된다고 말하는 구차한 변명 따위를 듣느라 시간 낭비 할 수는 없다는 것이다. 나가모리 사장은 '끝까지 밤새워 방법을 찾아보는 사람들이 성공할 수 있도록 돕는 것'이 일본전산의 창립 취지라고 강조한다.

머리가 기발하게 좋진 않아도 '일처리를 똑 부러지게 하는' 사람은 따로 있네. 밥 먹는 게 빠르고, 용변 보는 게 빠르고, 씻는 게 빠른 놈이야. 

2장. '무엇이든 할 수 있다'는 정신상태만 본다.

어느 수준에 한 번 도달했다고 해서, 늘 그 수준을 유지할 수 있다는 생각은 망상이다. '현상 유지!' 이 생각을 품는 순간, 내리막길이 시작된다.

"신발을 정리하는 일을 맡았다면 신발 정리를 세계에서 제일 잘할 수 있는 사람이 되어라. 그렇게 된다면 누구도 당신을 신발 정리만 하는 심부름꾼으로 놔두지 않을 것이다."

첫해에 그들이 시도한 것은 '큰 소리로 말하기' 시험이었다.

밑바닥 일을 제대로 할 수 있어야 '모든 일'을 잘할 수 있다는 것이다. 밑바닥 일을 제대로 경험하지 못하면, 나중에 관리자로 성장했을 때 직원들을 제대로 통솔하기 어렵고, 부하 직원들을 이해하기도 어렵다는 것이 이들의 지론이다.

우리 회사가 꼽는 좋은 인재란 명문 대학을 졸업한 사람이나 성적이 우수한 사람, 혹은 인류 기업 경력자가 아닙니다. '마음속에 불씨를 가지고 있어서, 언제든 그것을 점화할 수 있는 사람'입니다. 그런 불씨를 가진 사람이라면 화장실 청소처럼 남들이 싫어하는 일도 서슴없이 할 수 있어야 합니다."

진정한 프로가 된다는 것은 남들에게는 '보이지 않는 곳'까지 생각이 미치는 것이다. 똑똑한 것과는 다르다. 자신의 생각을 끊임없이 확장시키고, 문제가 생기면 책임지고 해결하려는 습관을 들인 사람만이 프로가 될 수 있다. 바로 이런 습관이 지금, 기업들의 승패를 좌우하고 있다. 

 
3장. 실력이 없으면 깡으로 해라. '배'와 '절반'의 법칙

일을 배우기 시작할 초창기에 남들보다 앞서가려면 무조건 남보다 '오래', 숙련될 때까지 '열심히'하는 것 외에는 방법이 없다. 정신 노동에서든 육체 노동에서든, 남들보다 시간을 두 배 들여 숙련된 사람을 이리저리 요령만 피우던 사람이 따라잡을 방도는 없다.

접대나 뇌물로 인맥을 만들어 문제를 해결하려 한다면, 결국엔 내 함정을 내가 파는 일이 될 것이다. 실적을 올리려고 단기전으로 승부한다면, 하루살이 같은 목숨을 연명하느라 구차해질 것이다. 사실 전통 있는 회사라 해도, 내가 근무해보니 대단할 것도 없더라. 크다고 이기는 건 아니다. 돈이 없어도 이길 수 있는 방법은 얼마든지 있다. 한 두사람만이라도 제대로 일한다면 큰 조직도 이길 수 있다.

두 배 더 오래 일하라

첫째, 납기일은 무조건 다른 회사의 절반으로 한다.

둘째, 무조건적으로 '오래,열심히'가 아니라, '지적 하드워킹'을 한다.

나가모리 사장은 자신이 솔선해서 '생각으로 일하는 시간'을 투자하는 직원을 최고로 꼽는다. 일하는 자체에 에너지와 시간을 쏟는 것도 중요하다. 하지만 일을 쉬고 있을 때나 무의식중에도 자신의 일에 대해 고민하는 사람, 풀리지 않은 문제에 대해 끝까지 골몰하는 사람은 반드시 답을 내오게 되어 있다.

일본전산이 가장 경계하는 것은 '할 수 있는 일'을 어중간한 상태에서 '중간에 그만하는 패턴'이다. 자신을 온전히 불태워 헌신하지 않고, 어떻게 하면 '날로 먹을 방법은 없을까?' 궁리하며 쉽게 얻으려 하는 것, 조금 더 시간과 노력을 투자하는 것이 힘드니까, '안 되는 이유를 찾아 열심히 짜맞추어 둘러대는 것' 그리고 그런 패턴이 회사 내에서 쉽게 통용되는 문화가 바로 '경계 대상 1호'다.

일본전산은 처음부터 '요구 사항이 많고 까다로운 일' 에 관심을 가졌다. 직원들 사이에도 '까다로운 일이란 풀어야 할 문제가 산적해 있는 오더지만, 그것만 해결하면 선두로 치고 올라갈 수 있다'는 흔들리지 않는 공감대가 형성돼 있다. 참으로 엄청난 위력이다. 그런 모습을 보면, 고객은 감동하게 되어 있다. 문제가 많다고 다들 회피하는 일을 척척해내는 상대를 싫어할 사람은 없다. 고객은 입에 발린 말이나 서비스 콜(Call), 굽실대는 태도에 감동하는 것이 아니다. 바로 남들이 안 하는 일, 어려운 일을 척척 해내는 '실행'에 감동한다.

너보다 더 똑똑한 사람이 있느냐? 그럼 두 배로 노력하면 된다. 똑똑하고 머리 좋은 사람이 오후 6시에 '해결했다'며 룰루~랄라 퇴근했다면, 똑똑하지 못한 우리는 포기하지 않고 밤 11시까지 해서 해결하면 된다. 그럼 결과는 같아지는 것 아니냐?

대부분의 사람들은 수많은 이유 때문에 '잘 팔 수 없다'고 말한다. 그 어떤 일에서건, 약점만 생각한다면 아무것도 할 수 없다. '그럼에도 불구하고' 어떻게 팔 것인가? 어떤 방법을 통해 지금 우리의 상품을 알릴 것인가르 고민하지 않으면 승리는 없다.

나가모리 사장은 '배와 절반의 법칙'을 실천하며, '고생이야말로 이자가 붙는 재산'이라고 믿고 있는 고집불통의 경영자다. 화이트 컬러, 블루 컬러의 구분 없이 어느 부서 어느 영역에서 일하든, 지독하게 고생하면서 크는게 기본이다. 

 
4장. '안 된다'는 보고서 쓰는 습관을 없애라.

직장은 '생산적이고도 창조적으로 문제를 해결해가는 곳'이다. 그것도 기존과는 아주 다른 새로운 방법으로 문제를 해결해야 하고, 그 결과를 고객이 돈을 지불하고 사주어야 비로소 '일'이라는 의미가 성립된다. 생산재를 다루는 회사건 서비스를 다루는 회사건, 모두 똑같은 논리가 적용된다.

이상하게 변기를 자기 손으로 직접 청소해 본 사람은 자연히 그 뒤로는 깨끗하게 사용해야겠다, 그리고 다른 사람들도 깨끗하게 사용해줫으면, 하는 생각을 하게 된다. 뭔가 고장이 났을 때도 생각하는 범위와 행동하는 정도가 달라진다. 그전까지는 관리실에 연락을 하고 말거나 그다지 관심이 갖지 않았던 사람, 아니면 '나하고는 관계없는 일'이라며 무심했던 사람도 '뭔가 조치를 취해야 겠다'는 생각을 하게 된다.

누군가 커피를 바닥에 엎지르면, 내가 뛰어가 물걸레를 가져옵니다. 그걸 닦으면서 '다른 사람 손이 또 한 번 안 가도록 해야겠다'는 것을 머릿속으로 다짐하게 되는 스스로를 발견했습니다. '빨리','완벽하게','다른 사람에게 피해가 가지 않도록'  끝내기 위한 고민은 비단 청소뿐 아니라 다른 업무에도 미칩니다. 복사 하나를 하더라도 어떻게 하면 짧은 시간에 완벽하게 할 수 있을까 를 생각하고 실행합니다. 그렇게 하게 되면 '잡무'도 '제대로 된 일'로 바뀔 수 있습니다. 아무리 작은 일이라 해도 다른 사람들이 감탄할 정도로 '멋지게 처리할 수 있는 방법'을 생각하면서 실행엘 옮기려 의식합니다. 

말 그대로 학벌은 굶어 죽지 않을 확률을 '조금' 높이는 것에 불과하다. 비즈니스 정글에서는 학교 성적이나 학교 간판으로 먹고 살 수 없다. 좋은 학교 나왔다고, 성적이 좋다고 좋은 상품을 저절로 만들 수 있게 되는 것도 아니고, 경쟁에서 이길 만한 해법을 고안해낼 수 있는 것도 아니다. 중요한 것은 그 다음이다. 

 
5장. 아끼는 직원일수록 호되게 나무란다

이전 회사에 재직했을 때 만난 전무님과 사장님이 있다. 가끔 회사 안에서 지나가다 엘리베이터나 복도에서 만나게 되면 전무님은 내 이름을 제대로 알지 못해 명찰을 보고서야 이름을 부르면서도 '나가모리씨, 열심히 잘 하고 있죠? 주변에서 칭찬이 자자해요.' 하며 칭찬을 늘어놓았다. 연신 칭찬뿐이다. 하지만 사장은 달랐다. 보자마자 큰 소리로 호통을 쳤다. '어이, 나가모리. 자네가 지난번 설계한 모터는 말이야. 기름이 줄줄 새고 전기 스카크까지 일고 제대로 된 것이 하나도 없었어.' 하고 노발대발이었다.

칭찬만 하면 바보를 만들기 쉽다. 제대로 크는 사람들은 혼나면서 성장한다. 꾸중을 듣고 잔뜩 삐쳐 있다가 감정으로 받아치려는 사람은 결국 큰일을 스스로 처리할 수 없는 사람이다. 반대로 꾸중을 듣게 되면 자신을 질책하면서 '발전적 반발심'을 가지고 일에 덤벼드는 사람이 진짜 클 수 있는 사람이다.

실패하든 성공하든 그 누구도 일언반구 하지 않는다면 직원 입장에서는 일하기 좋은 천국 같은 직장이라 생각하겠지만, 그건 절대 오산이다. 그런 회사는 절대 오래 갈 수 없다.

자기계발에 힘쓰고 자기 일에 책임을 지고 궁리를 많이 하게 된다는 것이다. 반대로 나약하고 자기 발전에 투자하지 않는 사람은 회사가 발전할수록 점점 더 주눅이 들게 된다. 자연히 더 이상 버틸 수 없다. 그렇게 되면 회사에는 자연스럽게 '편하게 버티려는 사람'이나 '투자 없이 요령만 터득하려고 하는 사람', 더 편한 회사나 연봉을 많이 준다는 회사를 찾느라 '발을 반쯤 담그고 눈치만 보는 사람'들이 사라진다.

6장. 실패한 사람에게 점수를 더 준다.

적극적으로 새로운 도전을 시도하다가 실패한 직원보다, 새로운 것을 전혀 시도하지 않아 실패할 턱이 없는 직원이 훨씬 높은 평가를 받게 되는 어처구니없는 결과를 낳기도 한다. 이것이 감점주의의 폐해다. 그리고 대다수의 기업들이 이런 평가 기준으로 의욕 넘치던 직원들을 박제로 만들어버린다.

"이번 일로 자네 공부 많이 했지? 공부했으면 됐다."

나가모리 사장은 열심히 한 것에 대해서는 호통치지 않는다. 당연한 일을 실수하거나 작은 일을 소홀히 했을 때 호통을 친다.

"한 가지 일에 실패하고 문책당해서 회사를 그만두면, 다른 회사에 가더라도 똑같은 패턴으로 그만두게 된다. 한 번 정복하지 않은 실패는 또 다시 엄습하게 되어 있다. 그러므로 '이 회사만 아니면, 이 상사만 벗어나면, 뭔가 새로운 환경만 주어지면 잘할 수 있다.'는 환상을 버려라. 실패와 포기의 패턴은 마치 유전자 코드처럼 사람의 몸과 마음에 세팅된다. 그 세팅을 한 번이라도 어그러뜨려서 뒤집어 놓아야 동일한 패턴을 다시 반복하지 않게 된다. 그때 필요한 것이 바로 '진보적 반발심'이다.

7장. 조직에 활력을 주려면 메기를 풀어라.

완전히 포기할 만한 절망도 아니고, 너무나 수월하게 이길 수 있는 낙관도 아닌 적절한 긴장 상태, 그 상태가 주어지지 않으면 '역전 만루 홈런'같은 기적은 일어나지 않는다.

반복적인 노력에도 이렇다 할 실적이 나오지 않을 때, 결정적인 실험에 성공했을 때, 신제품 출시를 앞두고 긴장했을 때, 그런 중요한 순간에 오너의 조재는 직원들에게는 '두려우면서도 반가운' 힘이 되어준다.

남들이 하지 못하는 것을 하고, 남들이 잘못하고 있는 것은 절대 하지 않는다.

실패하는 조직에는 '반쯤 발을 담근 사람들'이 많다. 애정이 부족하고 신뢰도 적으니 자신의 능력이 100% 발휘될 리 만무하다. 조직이 성장하지 못하니 개인의 비전을 지켜줄 수 없게 된다. 악순환이다.

나중에 전직을 하거나 창업을 하더라도, 자기 실력은 이전 회사에 두고 가는게 아니다. 어떤 직장인에게든 이보다 더 훌륭한 복리후생은 없다. 그런데도 돈 들여 교육시키는 회사에 불만을 표하고, 적극적이고 주도적으로 참여하기는 커녕 어떻게든 빠져보려고 발버둥을 친다. 어불 성설이다.

역량이 높아지려면 자기가 해낼 수 있는 것 보다 120% 정도의 업무가 주어지는 게 바람직하다고 생각합니다. 그런데 선배들의 도움으로 200% 이상 해냅니다. 그러니 성장이 빠르죠. 크고 싶은 사람은 얼마든지 클 수 있는 회사입니다.

"'잔업이 있느냐', '휴일은 며칠이냐', '급여는 얼마나' 같은 질문을 제일 먼저 하는 사람은 절대 뽑지 않습니다. 여러 가지 질문과 답변이 오고가면서 참고로 물어보는 경우면 몰라도, 마치 노도우에서 파견된 직원이 심문하듯 묻는 신입 구직자도 있습니다. 그런 친구들에게 거꾸로 '그럼 그 월급 받아가며 잔업 안 하고 휴일 챙기면서, 당신은 우리에게 무엇을 줄 수 있느냐?'고 물으면, 아무런 대답을 못합니다.

8장. 세계 기업들이 주목하는 최고의 자부심

어떤 회사건 CEO는 자신의 생각과 에너지를 '현재'에 3할, '미래'에 7할 정도의 비율로 투자해야 한다. 그래야 기업 내 조직들도 역동적이고 성장하는 패턴으로 유지된다.

나는 힘이 약하니 주(主)에게 쥐고 흔들릴 수 밖에 없다'고 믿으면 그렇게 된다. 반면, '내가 어찌 하느냐에 따라서 내가 주(主)를 먹여 살릴 수도 있다'고 믿으면 일을 바라보는 관점이 달라진다. '나는 힘이 센 주(主)' 라는 자만심도 '나는 어디까지나 종(從)'이라는 패배의식도, '변함없는 부동의 진리'는 아니라는 말이다.

'상사의 비위만 맞춰야 하는 부하 신세', '경영진이 제대로 해주어야 우리가 잘할 수 있다', '우리는 을이라, 어쩔 수 없이 큰 기업에게 끌려다닐 수 밖에 없다' .... 갑과 을의 계약 관계가 아니라, 바로 이런 '생각'이 누군가를 노예로 만들 뿐이다.

조직을 역동적이고 활기에 넘치는 직원들로 가득 채우기 위해서는 우선 리더들이 '강하게'성장해야 한다. 가장 도전적이고 가장 열성적인 인재들이 리더가 되어야 하고, 그 런 요건이 만족되지 않는다면 아무리 연륜과 고가가 훌륭해도 리더의 자격을 주어서는 안된다.

의외로 우리의 의식에는 '안 된다'는 생각이 바탕에 깔려 있습니다. 말하자면, 그런 주변의 영향력은 끊임없이 새롭게 침투하는 소프트웨어와도 같습니다. 그런 소프트웨어의 공격 속에서도 자신의 신념을 유지하기 위해서는 '신념의 본체'를 강화하는 의식이 필요합니다.

사장이 정신을 놓으면 '아무리 유능한 인재가 모여 있다 해도', 삼류 오합지졸로 바뀌는 것은 시간 문제다. 직원이 정신을 놓으면 경영자가 아무리 훌륭한 회사를 만들겠다고 결심해도 그 발걸음마다 덜미를 잡힐 수 밖에 없다.

아무 것도 없는 상태에서도 영업을 할 수 있어야 남들보다 영업을 잘하는 것이고, 그렇게 해야 프로가 되는 것이다. 카탈로그가 없어서, 특허가 없어서, 회사가 제대로 꼴을 갖추지 않아서 못한다는 사람은 나중에 그런 조건이 갖춰져도 못한다

9장. 적자를 지형하는 경영 비법

열심히 일한 것이나 대단히 훌륭한 업적을 이룬 것, 그것만으로 기업은 성립될 수 없습니다. 기업이 적자를 내면 죽을 수 밖에 없습니다. 훌륭한 기술도 화려한 업적도 아무도 알아주지 않습니다.

인수합병이 되면서, 정말 많은 생각을 했습니다. '그동안 내가 얼마나 회사에 의존하고 있었나?' 그것이 가장 뼈저리게 고민한 주제입니다. 적자를 내고 회사가 어려워져도 언제나 회사만 원망했습니다. 그런 내가 '회사를 망치고 있었다는 것'을 몰랐던 겁니다.

'남들도 하기 싫어할 때', '그만 하고 싶은 생각이 턱까지 올라올 때', '그래도 하는 것'이다. 그게 전부다. 때로는 '승리의 비결'따위는 너무도 간단하다. '끝까지 하는 습관'이 들었을 뿐이다. 그냥 하는 시늉만 하거나 머리나 입으로만 하겠다고 장담하는 것이 아니라, 몸으로 하는 것이다.