[마음으로 리드하라] 리더십을 다룬 책이다. 리더십을 다룬 책은 다양하게 존재한다. 하지만 나는 이 책을 그들 중에서 앞에 배치시키고 싶다. 이 책을 읽어내려가면서 오른손에는 항상 삼색 볼펜이 쥐어져있었다. 밑줄을 그어야 할 부분이 너무 많았다. 그만큼 내용 하나하나가 마음에 들었다.
많은 책들 처럼 소주제를 바탕으로 작가의 생각을 각종 인용과 비유를 통해서 표현한다. 그 중에는 다른 책들을 통해서 본 사례들도 많이 존재했지만 내가 지금까지 알지 못했던 다양하고 개성있는 사례가 등장하여서 읽는 동안 새로운 리더십의 사례와 각종 콤플렉스 및 용어들에 대한 설명도 내용을 든든하게 보좌해주고 있었다.
아직 어느 위치에서 리더의 위치에서 나를 활용할 기회는 없었지만 만약 내가 그런 자리를 경험하게 된다면 그 때 다시 한 번 읽어볼 책이라고 생각하고 내 책꽂이의 한 부분을 당당히 차지해 버렸다.
아마도 내가 밑줄 긋고, 괄호를 친 부분은 다시 한 번 곱씹어보고 적어내려가고 포스팅하면서 읽어내려가는 시간을 조만간 갖을 것이다. 그 때는 아마 새로운 느낌과 다가옴이 있을 것이라 기대된다.
p103
피터드러커의 자기계발을 통해 전문가가 되는 길 - 초영역 인재가 되는 방법
첫째, 목표와 비전을 가져라는 것이다. 드러커는 여든이라는 고령에도 불구하고 왕성한 작품 활동을 펼쳤던 오페라 작곡가 베르디의 말을 자신의 평생 목표로 삼기도 했다."음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 그 때문에, 내게는 한 번 더 도전할 의무가 분명히 있다고 생각했다.
둘째, 끊임없이 새로운 주제를 공부하고 새로운 일이 요구하는 것을 배우라는 것이다. 드러커는 젊은 시절, 자신이 이전에 잘한 일에 안주하려 한 적이 있는데 그때 상사로부터 어리석은 사람이라는 질책을 들었고, 그 이후부터는 새로운 주제에 도전하는 삶을 살기로 결심했다고 한다. 그는 오늘날의 조직에서 새로운 자리로 승진한 유능한 사람들 가운데 소수만이 성공을 거두는 이유에 대해, 사람들이 대체로 과거의 성공과 자신을 승진시켜준 일에만 계속 매달린 탓이라고 진단한다.
셋째, 자신의 일을 정기적으로 검토하고 피드백을 해두라는 것이다. 특히 자신이 잘한 일, 잘했지만 더 잘할 수 있었거나 또는 더 잘했어야만 하는 일, 잘못한 일, 해야 했는데 하지 않은 일 등을 구분해서 정기적으로 검토해야 한다. 이때 중요한 것은 자신의 강점이 무엇인지를 정확히 파악해 그것을 강화하는 쪽으로 하는 일이다. 어차피 낮은 역량밖에 발휘할 수 없는 분야에서는 개선을 도모하는 것이 그다지 효과적이지 못하기 때문이다.
넷째, 항상 신이 보고 있음을 의식하고, 자신이 누군가에게 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가 하는 질문에 대답할 수 있어야 한다는 것이다. 그리고 세월이 지남에 따라, 즉 세상의 변화에 맞추어 그 대답도 바뀔 수 있도록 성숙해야 한다. 그러려면 세상이 변화하는 만큼 자신을 끊임없이 바꾸는 과정을 겪어야 한다.
초영역 인재가 되기 위해 필요한 마지막 한 가지, 그것은 자신의 전문 분야를 다른 사람들, 특히 고객에게 파는 능력을 보유해야 한다는 것이다. 이를 위해서는 커뮤니케이션 능력과 신뢰가 필수다. 커뮤니케이션 능력은 '자신의 것을 효과적으로 전달할 줄 아는 힘'을 말한다. 이는 단지 언어전달 능력만을 말하지 않는다.
사실에 기초하되, 자신의 생각이나 의견을 담아내고 상대방을 끌어올 수 있는 감정을 실어내는 것까지 포함한다. 따라서 표정, 몸짓, 언어표현 방법 모두를 제대로 갖추지 않으면 안 된다.
그리고 나머지 필수 조건이 바로 신뢰다. 신뢰는 모든 관계에서 핵심기반이 된다. 신뢰란 상대방 때문에 내가 피해를 볼 가능성이 있더라도 믿어주는 것을 뜻한다. 당연히 신뢰는 단기간에 형성될 수 없다. 믿어달라는 말 한마디로 불쑥 솟아나는 그런 게 아닌 것이다. 신뢰는 변치 않는 성실성, 어제와 오늘이 다르지 않은 일관성, 문제를 해결해내는 능력이 잘 어우러질 때에만 만들어질 수 있다.
p112
우리가 그토록 존경하는 이순신 장군만 해도 그 뒤에는 수많은 숨은 영웅들이 있었다. 거북선 설계자, 물길 연구가, 화약제조자, 총포 개발자들이 바로 그들이다. 리더는 조직 속에서 톱탤런트의 기량이 충분히 발휘되도록 하기 위해 이들의 부족한 부분을 보완해주는 숨은 영웅을 찾아내는 역할까지 해야 한다.
마지막으로, 리더에게는 숨은 영웅들에 대한 세심한 배려가 꼭 필요하다. 숨은 영웅이라는 표현처럼 이들은 겉으로는 잘 드러나지 않는다. 세상은 늘 화려한 영웅에게만 스포트라이트를 비춘다. 자칫하면 평가나 보상에서도 숨은 영웅들은 소외되기 쉬워 씁쓸한 처지를 경험해야 할 수도 있다. 그런 만큼 리더는 이들 작은 영웅을 늘 살피고 챙겨야 한다. 큰 영웅은 회사 안팎에서 늘 눈에 띄고 충분한 대접도 받으니 굳이 리더가 나서서 챙겨주지 않아도 큰 문제가 안 되겠지만 숨은 영웅들은 다르다. 그들은 리더의 애정을 받을수록 쑥쑥 자라는 나무다. 그래서 좋은 리더가 되려면 사람에 대한 감수성과 사람에 대한 민감함이 필수다.
p119
신세대는 작은 일이라도 자주 칭찬과 격려를 받고 싶어하고 업무 결과에 대한 구체적 피드백을 기대하기 때문에, 신세대에 대한 리더십 역시 보다 적극적일 필요가 있다. 즉, 업무의 결과만이 아니라 그간의 과정이나 수고에 대해서도 인정하고 칭찬해주는 것이 동기부여의 방법이 된다. 반면, 감정을 자극하는 말이나 강한 질책은 신세대의 업무 몰입을 오히려 저해한다.
신세대는 기존의 상명하달식 커뮤니케이션이 비효율적이라고 생각한다. 또 회의석상에서 주로 윗사람이 이야기하고 아랫사람이 그와 다른 의견을 표출하면 감정적으로 대하기 쉬운 기존의 경직된 분위기를 납득하지 못한다.
p121
인간관계도 관심사도 폭넓은 신세대가 조직을 위해 활약하도록 이끌려면 그 다양한 관심사가 창의적 발현의 원천이 되도록 해주어야 한다. 평가와 보상 같은 민감한 문제 역시 신세대의 노력과 성과에 대해 공정하고 합리적 보상을 해주는 것으로 해결해야 한다.
새로운에 대한 강한 적응력을 가진 신세대에게는 직무 순환이나 신규 업무 부여 등을 통해 끊임없는 도전 기회를 제공해주면서 경력 개발을 지원할 필요가 잇다. 감정과 생각을 거침없이 표현하는 신세대를 위해서는 수평적인 방식의 쌍방향 커뮤니케이션 채널을 적극 개발해야 한다. 이들은 개인생활을 중시하므로 근무시간 중심으로 업무를 관리하는 경직된 근무문화에서 벗어나 일과 생활의 균형을 추구하는 문화를 만들어 주어야 한다.
우리가 잘 아는 성경의 황금률 "무엇이든지 남에게 대접받고자 하는 대로 너희도 남을 대접하라." 다른 사람을 인정하고 그들 입장에서 섬기는 것이야말로 신구 세대를 아우르는 최고의 리더십이다.
p126
미래학자 다니엘 핑크는 미래 인재의 조건으로 디자인, 조화, 공감, 놀이, 의미 등과 함께 이야기를 만들어내는 능력을 제시하고 있다. 여기서 이야기 능력이란 여러 흩어진 요인, 즉 팩트들을 한데 엮어 문맥을 만들고 여기에 감성적 임팩트를 더해서 제공하는 능력을 말한다. 팩트만으로는 어떤 의미인지를 잘 모르다가도 전체 이야기를 들어보고 전 후 문맥을 파악하면 대부분 쉽게 이해하고 받아들이게 된다. 또한 이야기 능력은 복잡하게 뒹럭힌 정보나 사실을 좀 더 재미있는 방식으로 전달함으로써 사람들이 잘 기억할 수 있게 해주기도 한다.
무엇보다도, 팩트는 논리적이며 이성에 호소하는 것이지만 이야기는 감정에 호소하는 것이어서 수용자 입장에서도 별 부담이 없다. "금년 우리의 영업이익은 1억원 입니다." 라는 말은 팩트다. "올해 우리는 이익을 낼 가능성이 전혀 없는 시장환경 속에서도 직원들의 헌신과 열정으로 1억원이나 되는 영업이익을 일궈냈습니다. 정말 기쁘고 감사합니다"가 이야기다. 이런 '이야기'는 사람들이 더불어 지난 시간을 회상하게 만들면서 마음에 잔잔한 감동을 불러일으킨다.
p129
아랫사람을 향해서도 상사와 부하의 관계가 아닌 목표를 향해 함께 나아가는 파트너의 관계를 형성하고자 노력해야 한다.
p150
몰입은 분명한 목표가 있어야만 가능하다. 자기가 관심이 있는 일에서 달성 가능하고 가치를 느끼는 목표를 설정했다면 그 일에 흠뻑 빠질 수 있다. 여기서 중요한 것은 최종 목표 달성에 집착하기보다는 목표를 이루어가는 과정에서 즐거움을 느낄 수 있도록 일의 프로세스를 짜게 한다는 점이다. 그렇게 하지 않으면 그것은 마치 여행자가 오직 목적지에 빨리 도착하는 데만 집착한 탓에 여정에서의 즐거움은 하나도 맛보지 못하는 것이나 다름없다. 그런 것은 몰입이 아니라 무모한 집착이다.
p196
회복탄력성 지수가 높은 사람들은 일곱 가지 특성이 있다고 한다. 감정을 통제할 줄 알고, 충동을 잘 참아내고, 문제의 원인을 정확히 진단해 해결할 수 있고, 공감하는 능력이 뛰어나고, 한계를 뛰어넘는 적극적 도전성이 있고, 자신이 무엇인가를 해낼 수 있다는 자신감, 즉 자기효능감이 크고, 마지막으로는 주어진 상황이 언젠가는 좋아질 것이라는 낙관성을 지녔다.
이 가운데 특히 필요한 것은 어두운 터널과 같은 위기와 불확실성 속에서도 터널은 언젠가 끝이 나게 되어있고, 그 다음에는 찬란한 빛이 있을 것이라는 믿음, 즉 긍정의 마인드와 지금의 터널을 뚫고 나갈 수 있다는 자신감, 자기확신이다.
p200
긍정적 정서가 강화된 사람들 중에는 긍정적 일탈행동을 하는 경우도 있다. 긍정적 일탈행동이란 조직구성원 중에서도 남다르게 긍정적 행동을 하는 것을 말한다. 상상을 뛰어넘는 성과를 올리거나 구성원에게 활기를 불어넣는 감동적인 일들을 반복하는 행동이다. 긍정적 일탈행동이 많이 나올수록 조직은 역동적 에너지로 넘치게 되고 위기도 거뜬히 극복해낼 수 있다.
p208
만약 일을 하다가 실수를 했다면 자기 잘못을 솔직히 인정할 줄 알아야 한다. 진솔한 태도로 재빨리 자기 실수를 인정할수록 상대는 어떤 적의도 없이 다가갈 수 있는 편한 존재로 나를 받아들일 것이다.
업무 중에 자주 조언을 구하는 것도 친구 리더십에서 효력을 발휘하는 좋은 방법이다. 동료들은 자신이 상대를 도와주었다고 느낄 때 그의 성과에 훨씬 더 호감을 갖는다.
열린 마음으로 남에게 배우려 하는 자세도 필요하다. 사실 동료들은 나와 비슷한 상황에서 비슷한 경험을 하고 비슷한 고민을 하는 사람들이다. 그런 측면에서 서로가 서로에게 배울 것이 많다. 자기 스스로 전문성을 확보하는 것도 중요하지만, 때로는 이미 아는 것에 대해서도 점검 차원에서 동료와 의논할 필요가 있다. 실제로 동료들의 자문과 도움 덕택에 신선한 아이디어를 얻기도 한다. 친구 리더십은 결코 군림하는 것이 아니다. 가벼운 말 한마디와 편안한 도움 요청 등이 동료들을 지혜롭게 이끄는 방법이 된다
p278
경우에 따라서는 리더도 방해 세력과 과감히 맞서 싸울 수 있어야 한다. 그러나 싸움을 할 때는 원칙이 있다. 우선, 싸움을 시작하기 전에 의미 있는 전리품이 있는지 확인해야 한다. 파괴적이고 지저분하기만 한 싸움에 빠질 이유는 없다. 회사에 충분한 가치를 창출해주고 현재 상황을 획기적으로 개선시키는 변화가 기대될 때에만 싸움에 나서야 한다.
또 미래에 초점을 둔 싸움이어야 한다. 어떤 연구 보고서에 의하면 전 세계 최고경영진들은 자기 시간의 85%를 잘못된 싸움, 즉 과거 기록을 들춰가며 잘잘못을 따지는 싸움으로 보낸다고 한다. 소진하는 사움으로 에너지, 인재, 자원을 낭비하는 실수를 범해서는 안 된다. 한 편, 의미있고 미래에 초점을 두는 싸움을 할때는 자기보다 직위가 높은 사람을 후원군으로 끌어들일 만한 능력을 갖추어야 한다. 눈앞의 단기적 성과나 쇼구, 부서의 이기주의 너머에 있는, 회사의 장기 이익을 꿰뚫어 볼 수 있는 사람으로 부터 직접적 지지를 받을 수 있다면 더할 나위가 없을 것이다.
마지막으로, 고객과 상사로부터 부하를 보호하는 일도 중요하다. 관리자의 중요한 역할 중 하나는 무례하고 과도한 요구를 하는 고객으로부터 부하를 보호하는 것이다. 고객을 왕처럼 대접하는 것은 절대적으로 맞지만, 그렇다 해도 무례하고 당치 않은 요구를 하며 직원을 상처 입히는 고객이 있다면 리더가 나서서 보호해주어야 한다.
